Campus do Facebook

A história é sempre a mesma. Um fenômeno de audiência revoluciona a Internet, cresce exponencialmente, anuncia um IPO a um valor que racionalmente ninguém entende e o preço das ações cresce de forma absurda no primeiro dia de negociação. Com o Facebook, aconteceu tudo isso numa escala ainda mais impressionante.

O Brasil está bem presente nessa história. No vídeo de 30 minutos do roadshow, que o FB já tirou do ar, além de ser mencionado como uma região em que houve bastante crescimento e que ainda apresenta um bom potencial, aparecem imagens da Avenida Paulista. Até um torcedor do Corinthians apareceu no vídeo…

Post do Alexandre Hohagen (Latin America VP fo Facebook)

Hoje à tarde, o Facebook anunciou na sua recém criada página de relações com investidores que o preço do IPO foi definido em $38/ação, no topo da faixa, que havia sido ampliada no início da semana. Isso implica que o Facebook vale $ 104 bilhões de dólares, ou 100 vezes o lucro e mais de 25 vezes a receita.

Vou voltar a esses números daqui a pouco, mas antes gostaria de mencionar uns artigos sobre o Facebook.

The Social Network

Todos viram o filme, alguns leram o livro. Todo mundo já ouviu falar da disputa entre dois dos fundadores do Facebook, o Mark Zuckerberg e o Eduardo Saverin. Nesse artigo no Business Insider, Nicholas Carlson conta detalhes da disputa entre os dois. Pelo que ele descreve, após financiar a compra dos servidores para o Facebook, o Saverin passou a se dedicar a outras atividades, um summer job no Lehman Brothers e a criação de um site de vagas de emprego (alguém já ouviu falar na Joboozle?), deixando de lado Mark e o Facebook.

Ressentido com a falta de apoio do Saverin, Zuckerberg arquitetou a compra da empresa Facebook LLC pela TheFacebook Inc. de Delaware e distribuiu ações da Facebook Inc. para diluir a participação do Saverin. Com isso, adquiriu o controle da empresa e livrou-se de uma presença incômoda. Em IMs publicados no artigo, fica clara a visão utilitária de Zuckerberg da relação entre os dois:

Mas, após o evento da Joboozle, as recusas do Saverin de se envolver com a captação de funding e o Zuckerberg se assegurar que conseguiria dinheiro sem apoio dele, o fim da relação entre eles estava determinado. Mesmo tendo sido advertido por seu advogado, Mark achou que era mais importante seguir o seu próprio caminho. Os advogados negociassem acordos depois.

Morgan Stanley x Goldman Sachs

Prospectus da oferta de ações

Nesse outro artigo do Business Insider, Henri Blodget conta detalhes sobre o processo de escolha dos coordenadores da oferta. Depois do Goldman ter fechado um private placement de 500 milhões de dólares, quem liderou o processo acabou sendo o Morgan Stanley. Dado a limitação de ações por cliente, pode até ser que os clientes e corretores do Morgan acabem se ressentindo e saindo do banco. Mas os fees e a exposição de ter sido o left lead serão valiosos para o Morgan.

Quanto o Facebook Vale?

Um sem número de analistas publicou relatórios de valuation do Facebook. Honestamente, minha própria estimativa ficou bem abaixo dos $104 bilhões. Mas como nos ensinaram os discípulos de Adam Smith, o que determina o preço de uma ação é o ponto de equilíbrio entre a oferta e a demanda. Com todos investidores (institucionais e de varejo) do mundo querendo um pedaço do IPO, o valor foi parar na estratosfera.

Para mim, há algumas dificuldades para chegar nos $100 bi. As principais são a queda na velocidade de crescimento e a redução da rentabilidade. Os dois são sinais de cansaço do negócio. Não que isso indique que o Facebook não continuará a ser um sucesso, mas que tem que encontrar novas fórmulas para alavancar o crescimento de usuários ou monetizar ainda mais essa base.

Assumindo que o Facebook alcance 50% dos usuários de Internet do mundo em 2017, aumente em 50% a receita média por usuário ativo e aumente um pouco a rentabilidade para 26% da receita, estimei o valor da empresa em $53-66 bi ($20 a $25 por ação) a um WACC de 10% e g entre 4% e 6%. Atingir esses números já é um grande desafio para o Facebook. Esta é uma análise parecida com a da Privco (ainda que ele use um WACC de 16% e uma taxa de crescimento perpétuo g de 9%, bem mais altos).

Cenário 1 de Valuation

O Facebook promete mais do que isso

Passada a euforia do IPO, o Facebook tem que entregar resultados. Trimestre após trimestre, ano após ano. E tem que crescer muito e rápido. No meu modelo, para valer $100 bi, o Facebook precisaria alcançar 53% dos usuários de Internet do mundo em 2017 e 61% deles em 2022, dobrando o ARPU em 5 anos e triplicando em 10, mantendo uma rentabilidade superior a 35% da receita. E se for para pagar $ 1 bi por alguma outra empresa, é melhor garantir que esse alvo traga mais que isso em valor…

Nesse cenário, o valor do Facebook seria comparável ao que o valuation do IPO indica. Com WACC de 10% e g entre 4% e 6%, o valor por ação seria de $37 a $49:

Cenário de Valuation Compatível com Preço do IPO

Veja uma receita para o Mark chegar nos $100 bi

A minha receita?

1. China: Entrar na China.
2. Crescimento: Continuar a crescer na América do Norte, na Europa, na Ásia, na América Latina (50-60% dos usuários de Internet do mundo!)
3. Monetização: Descobrir como ganhar dinheiro com smartphones e tablets. (o primeiro app para o iPad era péssimo).
4. Engajamento de usuários: Conseguir não alienar os usuários (isso poderia ser chamado de Friendster, Myspace, Orkut, Geocities, ICQ, AOL effect…), protegendo sua privacidade e evitando interferências que os incomodem.
5. Darwinismo: Evitar que um novo Facebook substitua o Facebook.
6. New Growth Opportunities: Criar novas plataformas de receita (m-payments para itens virtuais ou reais?) Apps??? Cobrar para distribuir mensagens (eu não gosta dessa ideia)??? No meu modelo de difusão de Bass, os resultados de 2011 e de Q1 de 2012 mostram forçam uma inflexão forte da receita, indicando que é necessário inovar, e inovar em geração de receita.
7. Advertising: Dar retorno para os anunciantes (acho que a GM precisa mais do Facebook do que o Facebook precisa dela…)
8. It’s a business: Gerir o negócio como um negócio. A rentabilidade precisa crescer. E não é fácil crescer receita e rentabilidade percentual para sempre.

Vale a pena comprar ações do Facebook no IPO?

Provavelmente nenhum leitor desse artigo conseguiu uma ação sequer nesse IPO. Se você conseguiu, parabéns. Um vídeo do meu ex-professor Jeremy Siegel, de Wharton, relembra que IPOs são loteria. De cada 100, 1 ou 2 acabam tendo um desempenho superior ao do preço de lançamento. Você joga na MegaSena? Por quê vai jogar no mercado de ações? Ok, 1:100 é muito superior a 1:50 milhões (da MegaSena), mas ainda assim é um jogo.

Transcript do vídeo do Siegel.

As apostas estão abertas. A minha é que o FB termine acima dos $38 amanhã. Provavelmente, muito acima. Mas também aposto que daqui a um ano, as ações devem estar abaixo do valor de fechamento do dia 18 de maio de 2012 e possivelmente abaixo de $38.

Até o dia 18 de maio, 9:30 da manhã, hora de New York. 10:30 em São Paulo.

Meu primeiro contato com a Índia aconteceu com colegas de escola. Trabalhei com um desses colegas no curso de empreendedorismo MGMT 801. Tínhamos obejtivos de carreira muito distintos. Eu, iniciando minha carreira de consultor em uma multinacional de management consulting. Ele, determinado a não voltar para a vida de executivo e tornar-se um empreendedor de sucesso. Concluído o MBA, eu voltei para consultoria. Ele fez o start-up da India Life.

Nosso projeto durante o curso foi o business plan de uma seguradora, a India Life. Inicialmente concebida para ser uma seguradora de vida e saúde, competindo com a empresa estatal que domina o setor na Índia. Esbarrando nos limites impostos pela regulamentação local, não conseguiu lançar a seguradora e converteu a empresa em uma prestadora de serviços para fundos de pensão. Não se pode dizer que a iniciativa tenha sido um fracasso. Em 5 anos, após enfrentar todas as dificuldades de um start-up, a empresa faturava USD 10 milhões de dólares por ano.

Manish Sabharwal, empreendedor

Anão ou Bebê?

Na visão do Manish Sabharwal, empreendedores criam dois tipos de empresa: uma anão ou um bebê. As duas empresas começam pequenas, mas enquanto a anã continua pequena, o bebê cresce e se torna um adulto. Ele atribui essa diferença não à quantidade de funding do start-up, mas ao DNA da empresa.

Assim, a India Life foi um anão. A sua segunda criação, a Team Lease, que já fatura 100 milhões de dólares após 5 anos, é um bebê.

Nesse post How Does Your Business Bloom? na Entrepreneur India, ele sintetiza as 5 lições que justificam a diferença.

As 5 Lições para Criar Empresas que Cresçam

• Oportunidade: boas ideias e trabalho são essenciais, mas você não vai conseguir crescer o seu negócio além do potencial do mercado.
• Equipe: em vez de tentar encontrar potenciais executivos ao acaso, identifique pessoas experientes e com um perfil de habilidades distinto que complemente as várias necessidades do seu negócio.
• A cor do dinheiro: não se consegue montar um negócio sem dinheiro, mas tente trabalhar com parceiros que entendam que seu negócio não é uma apresentação de Powerpoint ou uma planilha. O caminho do sucesso não está definido e só será alcançado após vários testes, erros e aprendizados.
• Organização: uma estrutura clara, com papéis definidos, um fórum adequado para resolver os conflitos e uma liderança preparada para fazer trade-offs fazem a diferença.
• Risco e ambição: todo start-up é um salto no escuro. Defina seu objetivo e faça a diferença. Na sua analogia, saltar do décimo andar ou do quinquagésimo têm o mesmo efeito…

O Bebê

A empresa de staffing que ele chama de bebê, A Team Lease, gerencia mais de 75 mil profissionais prestando serviço para clientes na Índia.

Nos últimos anos, porém, muitas tecnologias evoluem de maneira exponencial. A capacidade de processamento de um computador, o custo para o sequenciamento do DNA humano e o custo das células de energia solar foto-voltáica são exemplos deste tipo de evolução, e são os pilares de diversas indústrias que há dez anos eram inimagináveis.

Os resultados de uma curva exponencial são muitas vezes surpreendentes e contra-intuitivos. Quem leu na infância o “Homem que Calculava” se lembra do rei que recompensou um viajante preenchendo exponencialmente, com grãos de trigo, as casas de um tabuleiro de xadrez (um grão na primeira casa, dois na segunda, quatro na terceira e assim por diante). A quantidade de trigo devida ao viajante era superior à soma de toda produção global de trigo desde a invenção da agricultura!

Na semana passada, atendi um evento sobre inovação no Rio de Janeiro promovido pela The Economist, no qual um dos painéis discutia o impacto do desenvolvimento tecnológico exponencial na sociedade e para onde isso pode nos levar.

Aprendendo a pensar exponencialmente

Como conciliar a nossa herança evolutiva com os benefícios das novas tecnologias altamente promissoras e seu desenvolvimento exponencial para impactar a vida de bilhões é o desafio que muitos se propuseram a responder. É esperado que novas empresas inovadoras surjam e aproveitem oportunidades oriundas da aceleração das tecnologias, bem como em suas intersecções.

O conceito de singularidade como ponto de ruptura evolutiva foi proposto por Ray Kurzweil, no livro de 2005 The Singularity is Near: When Humans Transcend Biology. Nele, Kurzweil postula que este ponto será atingido ainda no nosso horizonte de vida pelo desenvolvimento exponencial da tecnologia, o que provocará mudanças imprevisíveis na sociedade, incluindo a possibilidade de transcendermos nossa finitude biológica.

Mês que vem, embarco para um programa de três meses na Singularity University, no Vale do Sílicio. Este programa da S.U. agrupa 80 pessoas ligadas às diversas facetas do desenvolvimento das tecnologias para um período de inspiração e fertilização cruzada junto à vanguarda acadêmica e empresarial em diversos ramos de tecnologias emergentes.

Espero poder compartilhar com os leitores da Table Letters as novidades que trarei de lá.

“What is success? I think it is a mixture of having a flair for the thing that you are doing; knowing that it is not enough, that you have got to have hard work and a certain sense of purpose.”
– Margaret Thatcher

Nós estamos prestando um enorme desserviço a nossos filhos, martelando em suas cabeças que eles só devem “fazer  aquilo pelo que tenham paixão”, que “se amarem o que fazem o sucesso é garantido”, etc.

Além de gerar expectativas irrealistas, estamos deixando nossos filhos paralisados porque não conseguem descobrir esse “trabalho ideal”. Sentem-se culpados por não serem “suficientemente apaixonados” por nenhuma profissão.

No easy game

Suponha que Junior seja tão apaixonado por jogar video-games que ele tem certeza que terá muito sucesso se perseguir uma carreira em que jogue video-games para viver.

Suponha que, para grande alegria de Junior, Papai consegue para ele um estágio de… “piloto-de-provas” (‘beta-tester’) de games! Quanto tempo você acha que durará a felicidade de Junior?

Eu diria que lá pelo segundo ou terceiro jogo para meninas, cuja totalidade de “corredores” e níveis Junior tenha que testar exaustivamente, uma grande frustração se abaterá sobre nosso herói ao descobrir que mesmo o trabalho dos sonhos envolve atividades e obrigações desagradáveis.

O prazer do trabalho não é o mesmo prazer do hobby. Mas é um tipo de prazer.

Lencioni já havia dito isso

Em março de 2009, quando ficou claro que a recessão americana seria longa e profunda, nosso über-guru Patrick Lencioni escreveu sobre a redescoberta do valor do trabalho, principalmente para os jovens. Vale muito a pena a leitura do point-of-view (de uma página), mas não resisto a copiar um trecho aqui:

There are the people who were industrious and fortunate enough to find one of those cool jobs, but who experienced their own disappointment when they came to the inevitable realization that designing roller coasters and writing books and building rockets didn’t turn out to be the party they expected it to be, and that a rewarding career is not the answer to all of life’s problems. The fact is, even rock stars and advertising executives and fashion designers experience the drudgery of work, not unlike bank tellers and plumbers and retail clerks; they just feel worse about it because they didn’t expect their work to become, well, work.

Love this

Poucas, pouquíssimas, pessoas têm uma paixão tão intensa – especialmente na juventude – que compense os inevitáveis dissabores do dia-a-dia de trabalho.

Fazer aquilo pelo que se tem paixão é um privilégio conquistado. É algo em cuja direção, com muita sorte e esforço, você pode vir a dirigir sua vida após, digamos, a crise da meia-idade ou uma certa independência financeira.

Para o jovem, o prazer do primeiro trabalho é a novidade, o ingresso em um universo social novo – o tornar-se adulto. Não só isso, mas o prazer de receber uma remuneração por seu trabalho, de ir conquistando independência financeira e tudo de bom que isso traz: liberdade, autonomia, propriedade de seu espaço, auto-estima.

Kissinger disse que o poder é o maior afrodisíaco. Talvez o segundo maior seja o trabalho.

A receita parece simples. Você traz os melhores especialistas nos produtos para ressaltar suas características e suas vantagens em relação aos competidores. Horas de apresentação com slides de Powerpoint bem feitos, muitas vezes produzidos com a ajuda de uma agência especializada.

Depois, vêm mais apresentações com argumentos de venda, preços, exibição das ferramentas de apoio e material de comunicação. O CEO frequentemente aparece para falar dos resultados alcançados, dos desafios para o próximo ano e energizar a equipe. E, por fim, as metas – como seria a vida executiva sem elas? - e as onipresentes campanhas de incentivo.

Mas como incentivar a equipe? E como evitar que todo mundo durma assistindo às apresentações? Palestras? Exercícios de team building colocando umas pessoas para evitar que outras se esborrachem no chão?

40 anos depois, as tropas de Cupertino preparam-se para invadir a praia da Big Blue

Enquanto a Apple continua como a empresa mais valiosa do mundo e ninguém me censura por usá-la como exemplo, vamos a mais um caso dela.

Recentemente, o BuzzBlog do Paul McNamara da Network World colocou  um vídeo usado em uma convenção de anual de vendas da Apple Computer. No post, há um primeiro corte da cena de Jobs como FDR e um segundo com o vídeo completo de 9 minutos de duração.

O vídeo foi exibido em 1984, mesmo ano da campanha de lançamento do Macintosh, e faz uma paródia com o Franklin Roosevelt motivando as tropas americanas antes da invasão da Normandia em 1944.

Steve Jobs faz o personagem do ex-presidente americano, e o vídeo incentiva “as tropas” a derrotar o inimigo da época, o IBM PC. O vídeo, recheado de paródias, alusões à Apple e à IBM, termina com a frase ”Go get ‘em, Blue Busters.”

Campanha de lançamento do Macintosh

O vídeo abaixo, além de ter sido exibido no Super Bowl XVIII,
que é o programa de maior audiência da TV dos EUA,
é constantemente mostrado e relembrado na web.

Recentemente, a ONU declarou que somos 7 bilhões de habitantes na Terra. Nem todos têm celular, por enquanto, mas o número de contas de celular ativas no mundo é de 6 bilhões, dos quais 1,2 bi usam Internet via celular, com a Ásia no top – China e Índia são os 2 países com o maior número de usuários, e Coréia do Sul e Japão lideram em conexões broadband via celular.

Os investidores de risco estão atentos. Em 2011, os fundos de venture capital colocaram 6,3 bilhões de dólares em iniciativas mobile, o que representou 42% dos investimentos realizados no ano. Graças ao ecossistema de pagamento envolvendo as lojas de aplicativos (AppStore da Apple e Android Market do Google), há uma infinidade de desenvolvedores que possuem uma possibilidade real de viabilizar modelos de negócio inovadores nos celulares. Alguns aplicativos acabam chamando a atenção dos players estabelecidos.

No dia 9 de abril, o Facebook anunciou a compra da Instagram (http://instagr.am/) por $1 bilhão de dólares, um site de filtros e compartilhamento de fotos e comentários. Na verdade, é uma rede social móvel centrada em fotos.

Entre as várias notícias que pipocaram desde então, o post do Om Malik no GigaOm foi um dos mais interessantes. Ele argumenta que enquanto o Facebook é uma empresa centrada em desktops, a Instagram desenvolveu um site de compartilhamento de fotos (o Facebook nasceu assim) focado no celular.

Se alguém instalou a primeira versão do Facebook para o iPad, é fácil compreender o comentário dele.

O Facebook comprou uma empresa que não possuia nenhuma receita e havia sido avaliada há um ano em $100 milhões. Mas estava crescendo rápido, com expectativa de alcançar em algumas semanas mais de 50 milhões de usuários (com o buzz da aquisição, talvez já tenha atingido essa marca). E o Instagram tem um público cativo, que adora a plataforma. Ainda no comentário do GigaOm, as pessoas “curtem” o Facebook, mas amam o Instagram.

Vejam o post do Mark Zuckerberg (no FB) sobre a aquisição:

“I’m excited to share the news that we’ve agreed to acquire Instagram and that their talented team will be joining Facebook.

For years, we’ve focused on building the best experience for sharing photos with your friends and family. Now, we’ll be able to work even more closely with the Instagram team to also offer the best experiences for sharing beautiful mobile photos with people based on your interests.

We believe these are different experiences that complement each other. But in order to do this well, we need to be mindful about keeping and building on Instagram’s strengths and features rather than just trying to integrate everything into Facebook.

That’s why we’re committed to building and growing Instagram independently. Millions of people around the world love the Instagram app and the brand associated with it, and our goal is to help spread this app and brand to even more people.

We think the fact that Instagram is connected to other services beyond Facebook is an important part of the experience. We plan on keeping features like the ability to post to other social networks, the ability to not share your Instagrams on Facebook if you want, and the ability to have followers and follow people separately from your friends on Facebook.

These and many other features are important parts of the Instagram experience and we understand that. We will try to learn from Instagram’s experience to build similar features into our other products. At the same time, we will try to help Instagram continue to grow by using Facebook’s strong engineering team and infrastructure.

This is an important milestone for Facebook because it’s the first time we’ve ever acquired a product and company with so many users. We don’t plan on doing many more of these, if any at all. But providing the best photo sharing experience is one reason why so many people love Facebook and we knew it would be worth bringing these two companies together.

We’re looking forward to working with the Instagram team and to all of the great new experiences we’re going to be able to build together.”

Recentemente, o Breno Machado, um amigo da casa, embarcou na experiência escolhida por ele: salto de paraquedas. Segundo ele, foi a realização de um desejo antigo, e ele foi gentil em compartilhar o registro em foto desse momento memorável.

A foto mostra bem a intensidade do momento. Valeu Breno! Esperamos que você tenha muitas oportunidades de realizar os seus sonhos e desejos!

A Kobo era a parceira online da rede de livraria Border’s, que pediu concordata no ano passado.

O primeiro mercado alvo desta aquisição é o próprio Japão, que tem um mercado de e-books ainda pouco desenvolvido, com a Sony praticamente sozinha, mas sem um sistema de negócios que inclua o conteúdo.

Não sei exatamente quanto a livros, mas se a Kobo conseguir abocanhar parte do mercado de jornais e HQs no Japão, estará muito bem, pois a população japonesa é leitora assídua destes tipos de conteúdo, muito mais do que os americanos, por exemplo.

A seguir, segundo a Kobo, o Brasil. Apesar de ser um mercado mais disputado, eles acreditam que a musculatura da Rakuten em e-commerce lhes fornecerá uma vantagem competitiva nesta briga. E, para culminar esta conjunção de fatores, a Rakuten adquiriu também no ano passado, a Ikeda, um dos principais fornecedores de e-commerce brasileiro.

Aqui a população já não é tão assídua assim na leitura, infelizmente. Mas a julgar pela timidez das editoras brasileiras, a oferta de conteúdo digital ainda tem muito a evoluir. Em video então nem se fala. Agora que a loja da Apple abriu o acervo de jogos, o público vibrou, mas fico me perguntando: e música? e vídeo? Não vejo muito movimento das lojas (nem iTunes, nem ninguém) a oferecer estes tipos de conteúdo.

Talvez a concorrência da Kobo (e outras) ajude a dar um empurrãozinho.

Este mês, duas novidades opostas: a bicentenária Encyclopaedia Britannica anunciou que deixará de publicar a enciclopédia em papel e o Grupo Abril lançou seu varejo online de conteúdo digital – o iba.

O último fruto do iluminismo

A Britannica foi fundada em um bairro boêmio de Edinburgh, em 1768, por um grupo de ’rogues and chancers‘ (‘vagabundos e vigaristas’, como intelectuais de inclinação iluminista eram vistos na época) em imitação à famosa ‘Encyclopédie’ francesa, de Diderot.

Desde o início a Britannica foi um sucesso e a expansão do império ingles fez dela o “repositório inconteste da soma de todo o conhecimento humano“.

Ironicamente, também desde o início a obra foi vítima de uma pirataria incessante. A primeira enciclopédia americana, Dobson’s Encyclopædia, de 1788, foi copiada quase integralmente da 3a. edição da Britannica. Cópias piratas também eram vendidas em Dublin (Moore’s Dublin Edition, Encyclopædia Britannica), em reprodução exata da Britannica. A pirataria só terminou 140 anos depois, por volta de 1910, quando foi lançada a famosa 11a. edição.

A criação da Britannica foi parte da aventura do iluminismo, um fruto da “idade da razão”. A empreitada de produzir uma enciclopédia reflete uma crença coletiva (e uma aposta) na supremacia do conhecimento, no progresso intelectual e nos avanços sociais (por exemplo: numa classe média disposta a investir uma soma significativa na aquisição de conhecimento).

Gênios e filantropos

Em seus primeiros 60 anos a Britannica mudou de mãos três vezes e aumentou de 3 para 20 volumes.

Dois grupos sentiram-se, desde essa época, atraídos pelo projeto: grandes intelectuais e filantropos – cada um exercendo atração sobre o outro.

Ao longo de seus 244 anos escreveram para a enciclopédia 110 prêmios Nobel e nomes tão notáveis e diversos como: Sir Walter Scott, John Stuart Mill, David Ricardo, Thomas Malthus, James Maxwell, Thomas Huxley, Milton Friedman, Carl Sagan, Harry Houdini, Albert Einstein, Marie Curie, Sigmund Freud, Henry Ford, Leon Trotsky, Isaac Asimov e George Bernard Shaw (escrevendo, não sobre teatro, mas sobre socialismo!).

Ciclos de modelos de negócio

Isso aconteceu no final do século 19, em Londres, e empresários americanos perceberam o que acontecia e, num movimento oportunista, fizeram um take-over da empresa.

“Mas então, duas gerações mais tarde (1950-60s), a mesma coisa se repetiu em Chicago, época em que a operação era um sucesso. Ela sucumbiu novamente a uma espécie de inércia conservadora, num período em rápida transformação, devido à revolução da informação”.

Número de volumes em cada uma das 15 edições da Brittanica e momentos de troca de proprietários do negócio.

Dinossauros de marca forte morrem mais tarde

A aposta no apetite da classe média – primeiro a inglesa, depois a americana – de investir em conhecimento foi vencedora. Seu filho não precisa ler um texto de Freud sobre psicologia para tirar boas notas na escola, mas o prestígio da marca Britannica foi construído sobre esse patrimônio de colaboradores premium.

Paradoxalmente, contudo, somente uma elite de consumidores e intelectuais conheciam o peso dos nomes que assinavam os artigos da enciclopédia. O consumidor médio nunca havia ouvido falar de Freud ou Friedman. O prestígio da marca foi construído pelo endosso informal e invisível dessa fina camada de multiplicadores de opinião.

O especialista em obras de referência Kenneth F. Kister, realizou estudos comparativos da qualidade das principais enciclopédias e concluiu que duas – Colliers e Americana – eram, na década de 1990, melhores do que a Britannica.

Entretanto, a Colliers (a melhor, segundo Kister) deixou de ser editada em 1998 e a Americana em 2006. Como sempre, o “melhor hamburger” não garante a liderança. A força da marca deu à Brittanica uma sobrevida de mais de uma década.

Enquanto isso, ao sul do equador…

Talvez porque comprar livros ainda esteja no espaço mental de “programa de fim-de-semana” para o consumidor brasileiro (por si só uma fantástica evolução, em relação a décadas passadas), ainda não chegou por aqui o tsunami de livrarias virtuais – Amazon, Barnes & Noble – varrendo para fora do mercado inúmeros livreiros “reais”, como ocorreu nos EUA.

Mas como comprar livros, revistas e jornais digitais?

Algumas livrarias online já oferecem este produto, sem grande ênfase. Os editores – uma das categorias mais “dinossáuricas” e reativas do mundo empresarial – por sua vez, também estão parados, olhando o mundo passar a sua volta, tentando ao máximo não ter que editar obras digitais. O medo de que seu setor seja destruido pela pirataria e circulação gratuita, como ocorreu com as gravadoras, somada a sua natural propensão a não fazer nada diferente, os deixa paralizados.

iba (= árvore)

Eis que a Amazon anuncia sua vinda ao Brasil e o Grupo Abril inaugura sua loja virtual de conteúdo digital – o  iba (com a ajuda dos consultores que vos falam).

O site foi lançado com vários dos principais jornais do Brasil, as principais revistas da Editora Abril e milhares de livros, para serem lidos em e-readers e nos aplicativos para PCs, iPad e Android.

Vamos ver se o mercado editorial se agita, com a nova realidade do varejo que acaba de chegar.

Como a Apple se define:

“Apple designs Macs, the best personal computers in the world, along with OS X, iLife, iWork and professional software. Apple leads the digital music revolution with its iPods and iTunes online store. Apple has reinvented the mobile phone with its revolutionary iPhone and App Store, and is defining the future of mobile media and computing devices with iPad.”

Não é o iPad3. São os dividendos

Eu não estou falando do lançamento do iPad 3. No dia 19 de março, a Apple anunciou um programa de distribuição de dividendos e recompra de ações que deve totalizar USD 45 bilhões em 3 anos. Os dividendos serão de USD 2.65 por ação.  O último dividendo da Apple, de 12 centavos de dólar, foi distribuído em 6 de outubro de 1995. A Internet comercial estava nascendo nesta época, com o lançamento do navegador Mosaic.

Growth or Dividend Stocks

Desde então, a Apple, mesmo tendo altos e baixos, era o que chamávamos de growth stock. O investidor compra ações da empresa esperando que ela reinvista seus lucros e faça o negócio (e suas respectivas ações) valer ainda mais no futuro. Muitas empresas de tecnologia, em mercados com fortes perspectivas de crescimento, adotam esta prática. Os opostos das growth stocks são as dividend stocks, ações de empresas, como concessionárias de serviços públicos de mercados maduros, que não possuem tantas oportunidades de crescimento, mas possuem um fluxo de caixa crescente e estável. Normalmente, elas distribuem uma parcela significativa dos lucros em forma de dividendos.

Na teoria financeira, a política de dividendos não deveria fazer nenhuma diferença no retorno da ação. Na prática, há fundos que preferem dividendos, outros que preferem crescimento. Outros que valorizam o retorno total para o acionista.

Muitos analistas não gostam da prática de não distribuir dividendos por dar muita margem para os executivos e controladores da empresa investirem em projetos de menor retorno para os acionistas. Não podemos fazer esta afirmação sobre a Apple. A Apple é a empresa de maior valor de mercado do mundo, fruto dos investimentos em produtos e serviços realmente inovadores como o iPod, iTunes, iPhone e iPad. Sua ação hoje vale mais de USD 600, sendo que há 3 anos valia menos de USD 100. A APPL estava cotada a $639 em 9 de abril de 2012.

Ação da Apple em relação ao índice da NASDAQ

Fonte: Apple

No anúncio ao mercado, TIm Cook, o CEO da Apple, disse que, mesmo investindo em novos produtos e realizando outros movimentos estratégicos, a Apple deve continuar com uma grande sobra de caixa. Os números da empresa explicam esse argumento, houve um aumento de 48 bilhões de dólares na posição de caixa desde 2009. $31 bi só em 2011…

Resultados da Apple no período 2009 a 2011

Fonte: Relações com Investidores da Apple